Será que os Business Plans têm doenças crónicas ?

Ao longo de 25 anos, passei por centenas de business plans, entre os quais se encontravam várias unidades de hospitality services. A meu ver, os problemas que encontrei são recorrentes e sistemáticos, autênticos cismas ou doenças crónicas, em especial no que toca à modelização económico-financeira (by the way, um Business Plan é muito mais do que uma projeção económico-financeira e um dia falaremos disso).

Cisma 1 – “A minha Unidade há-de gerar resultados positivos desde o dia 1.” 
Num mundo perfeito, seria possível. Sabemos contudo que os imponderáveis são muitos. Podemos esperar o melhor, mas temos que prever o pior. Uma boa previsão tem tanta probabilidade de ser ultrapassada como de não ser atingida. Na AB&C Hospitality, acreditamos que a sustentabilidade começa nos conceitos e nos propósitos (era importante olhar para outros artigos neste blog), mas acaba nos números.

Coisas que por vezes correm mal, mas raramente assumimos:

• Taxas de ocupação mais baixas
• Custos comerciais ou de angariação sub-estimados.
• Rates efetivos abaixo do desejado.
• Consumos de commodities (energia, água, combustíveis) mais altos
• Turnover de pessoal e consequente quebra de rendimento.
• O F&B é mais caro e ineficiente do que pensávamos.
• Com o atraso do arranque, estou a pagar a base de custos mas ainda sem receitas.

Cisma 2 – “O Investimento é este e daqui não passa, custe o que custar.”
Na AB&C Hospitality Management & Operations, acreditamos que quem manda no projeto é o cliente. Não são os arquitetos, os engenheiros ou os bancos. Contudo, para além de um exercício sério de orçamentação, recomendo sempre que se assuma um plafond mínimo de 5 a 10 por cento para fazer face a: imprevistos não atribuíveis a ninguém, atrasos que têm que ser compensados com trabalho extra, problemas de qualidade que comprometam a natureza do projeto se não forem resolvidos. Ter um Orçamento chave-na-mão ou prever penalidades por incumprimento de SLA é muitas vezes boa ideia. Tudo para ter alguma folga ou margem de segurança.

Cisma 3 – “Apesar do projeto ganhar dinheiro a sério, os bancos podem esperar. Remuneramos primeiro os acionistas.”
Se acredita num mundo responsável, se gosta de ganhar dinheiro mas a sua vida é mais do que isso, porque é que o seu Business Plan há-de dizer o contrário? Ainda mais agora que nenhum banco quer meter dinheiro em Turismo? Porquê facilitar a vida aos financiadores, dando-lhes argumentos para não apoiarem o seu projeto? Ou pior, convencê-los de algo que dentro de um ano estará totalmente posto em causa? Se não somos especuladores, o nosso BP não deve colocar-nos como tal.

Cisma 4 – Dívida a mais, capital a menos.
Ser empresário não é gerir dívidas de bancos. Um empresário tem que meter dinheiro dele e envolver outros participantes no capital. Um diretor sénior de uma grande instituição financeira disse-me uma vez que dos projetos lançados nos últimos anos, a maioria dos que tinham 60 por cento ou mais de alavancagem financeira (dívida) não corriam bem.  É fácil perceber isto. A meu ver, nem sempre os bancos têm sensibilidade para apoiar o empresário quando é necessário rever planos de pagamento. Valha a verdade, também nem sempre os empresários e gestores aprendem com os erros.

Tenho lido por vezes umas modernices de tipo “Do not Business Plan”, quase sempre escritas por pessoas que não fazem ideia do que é um…

Eu, que passei metade da vida a fazer Business Plans e a outra metade a financiá-los, creio que o Business Plan é um instrumento fundamental, que não toma decisões por nós mas nos dá guidance.

E quem tem guidance sabe quase sempre onde quer ir e acerta mais vezes no caminho a tomar.

Como diria o gato, da Alice no País das Maravilhas: “Se não sabes aonde queres ir, qualquer caminho serve.”

Luís Barbosa
Financial Architect
AB&C Hospitality