A Responsabilidade na Projeção Financeira dos Hotéis

A Importância de sermos levados a sério

Se há setor no qual parece tudo caber dentro do Excel é o hoteleiro. Nos últimos anos, temos visto, em termos de Business Plans, parte do “menos bom” que vamos vendo na economia como um todo.

A ideia de instrumentalizar um Business Plan como forma de atrair financiadores que não fazem contas ou de demonstrar, dentro de uma organização, que o nosso projeto inviável deve ser viabilizado, é um mal profundo, demasiado recorrente e que reflete uma cultura de gestão errática e pouco rigorosa.

A projeção financeira é uma ferramenta essencial para a gestão de qualquer empreendimento e, no setor hoteleiro, essa prática assume uma importância ainda maior, em face do volume de investimentos e custos fixos inerentes à operação. A precisão material e a razoabilidade nas estimativas financeiras podem determinar o sucesso ou o fracasso de um hotel.

Dentro destes princípios, deixamos algumas recomendações:

Detalhe pressupostos:

Aquilo que é discutível num projeto não são os resultados, mas antes as variáveis e pressupostos que originam os mesmos. Tenha os pressupostos claros, a fim de mais tarde explicar os desvios gerados na concretização real do projeto.

Investimentos:

1. Considere as necessidades de fundo de maneio como um investimento incontornável.
2. Estime os investimentos em imóveis e equipamento com base em orçamentos reais (e realistas).
3. Reserve uma margem para imponderáveis.
4. Assuma que a execução do investimento pode ser mais demorada do que o desejado, aumentando o gap entre o investimento efetivo e o arranque da geração de receitas.

Receitas:

1. A Taxa de Ocupação média em Portugal pode andar entre 55 e 65%. Porque havia de ser 90% no seu projeto?
2. Pense profundamente nos serviços que comercializará e na diferenciação dos mesmos, os extras podem ser 10 a 20% do volume de negócios mas 30 a 40% do Resultado Operacional. Se não tem extras, pode ser que algo lhe esteja a faltar, em termos de conceito do hotel.
3. Calcule as receitas com base nas tarifas efetivas que pode aplicar em cada fase do ano, tendo por base casos reais, não com base em médias baseadas em wishful thinking. Pode achar que o seu projeto é único, mas o cemitério dos hotéis está cheio de projetos “únicos”.
4. Crie tempo para respirar no projeto, com metas atingíveis, em vez de criar uma pressão enorme na rentabilidade do projeto, tendo por base um volume de investimentos não recuperável.

Custos Operacionais:

1. Peça ajuda a profissionais do ramo, a fim de identificar o tipo de serviços externos prováveis e o custo típico dos mesmos.
2. Não esqueça os serviços de suporte, nenhum hotel funciona sem eles.
3. Utilize pressupostos salariais que permitam adotar políticas de retenção do talento, um desafio adicional nos tempos que correm.

Funding do projeto:

1. Tenha claro de onde vem o dinheiro e qual a sua remuneração (custo para aceder aos fundos).
2. Analise apoios e incentivos públicos e comunitários.
3. Identifique o serviço de dívida deste funding, bem como a viabilidade do mesmo, atendendo aos cash-flows operacionais prováveis do projeto.
4. Tenha uma margem de tesouraria.

Realize análises de sensibilidade:

1. Avalie a sensibilidade do Business Plan a variações relevantes nos principais pressupostos.
2. Identifique os pontos de equilíbrio (break-even) das principais variáveis de proveitos, custos e investimentos.

A profundidade e realismo de um Business Plan diz sobre um projeto e sobre um promotor muito mais do que possa parecer à primeira vista. A ideia menos credível que nos podem trazer é a daquele projeto incrível, com lucros a amontoar-se em perspetiva, desde a primeira hora, mas onde o promotor do projeto não se atravessa, ele próprio, com investimento/compromisso financeiro. Aquele projeto que é espetacular, mas é para ser feito com o dinheiro dos outros.